他號稱企業(yè)界最神秘大佬，可其企業(yè)危機管理卻被廣泛傳揚。而且，更重要的是，當各種關于他或是關于華為的猜想或是負面洶涌襲來時，這個自稱“非常寂寞”的王者，主動而又猛烈的發(fā)聲，又幾乎讓所有的言論全都功虧一簣。
他的華為以及他就像一個謎一樣，沒有任何別人能說得清，除了他自己。那么，他是如何構(gòu)筑華為的“輿論理想國”？這個“國”又是怎樣一片野蠻生長的熱土？
我為什么不見媒體？
從1988年創(chuàng)辦華為至今，任正非從沒接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。
不僅是他自己，他甚至還直白地“強迫”所有員工都要低調(diào)。在《華為的冬天》里，他這樣寫道：“對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們 不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅 是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負責 了。”
而這一切所謂“低調(diào)”的背后，則是他對媒體特性的深刻洞悉，而這種觀察有時甚至比媒體人自己更清楚。
他曾這樣闡述對媒體的看法：“媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。”
“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”
“媒體記者總喜歡將成績扣到企業(yè)老總一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人。我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬 業(yè)、無私、能團結(jié)人。這些年華為有一點成績，是在全體員工的團結(jié)努力，以及在核心管理團隊的集體領導下取得的。只是整個管理團隊也很謙虛，于是就把一些榮 譽虛擬地加到了我的頭上，其實難副。”
媒體里的“任正非”
對媒體的深度不信任與隔絕，使得他與他的華為被貼上“神秘”的標簽，可華為一路高歌猛進的發(fā)展勢頭使其依舊是媒體眼中甚是華麗的“香饃饃”。
于是，在各種事實與意淫中，關于任正非與華為，有很多種解讀。譬如，任正非有各種名號，如“土狼”、“硬漢”、“華為教父”。
不過，他也被稱為“偏執(zhí)狂”、“很暴躁”。有這樣一個段子廣為流傳，據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”
還有人說他像個老工人。說他平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領帶還往往不正。
當然，除了細節(jié)式、文學化的調(diào)侃，還有各種隆重的封號：
2008 年，任正非榮膺 《中國企業(yè)家》雜志評選的 “2008年度中國最具影響力企業(yè)領袖終身成就獎”。中國企業(yè)家雜志社社長劉東華這樣評價他：“任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業(yè)家。”
2010年，著名財經(jīng)雜志《福布斯》中文版首次推出有12 人入選的“最受國際尊敬的中國企業(yè)家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司領袖 中受到尊敬的程度，在中國國內(nèi)無人能出其右，華為至今仍然幾乎是唯一在高科技領域內(nèi)具有全球競爭力的中國內(nèi)地跨國公司。
2011年，《財富》中文版日前公布了“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，華為CEO任正非位列榜首，聯(lián)想控股董事長柳傳志和海爾董事局主席張瑞敏分列二、三名。
然而，對所有這一切，任正非從未回應，他甚至反復說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已。”
言論理想國
那么，如果你借此認為，任正非保守落后，不懂言論溝通的重要性，就大錯特錯了。
在《我的父親母親》里，他以寬慰母親的口吻，解釋了面對華為的負面輿論不爭辯的另一層深意：“我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙 太貴，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔不了這么大責任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了 解就好了。”
而這個“介紹”的話語權(quán)，包括什么時候說，怎么說，以何種方式去說，則都牢牢掌握在任正非自己的手里。
在華為高速發(fā)展時，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業(yè)的硬道理》來警示員工，居安思危。
2001年左右，在國際高科技產(chǎn)業(yè)哀鴻遍野、進入寒冬，而華為卻憑借不俗的成績似感春意融融，位居全國電子百強首位時，任正非又發(fā)表了《華為的 冬天》，他認為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經(jīng)到了不得不調(diào)整、改革的地步”。
緊接著，當全球高科技產(chǎn)業(yè)的寒流漸漸迫近時，他又以浪漫的情懷書寫了激情洋溢的《北國之春》：“只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自 我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的……我們趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內(nèi)部的改造。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙。華為的春天一定會來臨。”
這種“擅談問題、只談問題、永遠都有問題”的企業(yè)治理風范一度成為任氏帝國最有力的標識。
當然，除了談的問題，真的問題也是有的。曾有段時間，華為曾不斷有員工自殺與自殘，而且員工中患憂郁癥、焦慮癥的不斷增多，這讓任很是焦慮。于 是，他在一封寫給華為員工的信中說：“要快樂地度過充滿困難的一生。”他坦承，“我也曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫(yī)生的幫助下，加上自己的樂 觀，我的病完全治好了。我相信每一個人都能走出困境！”
2006年7月21日，就在胡新宇猝死63天后，華為內(nèi)刊《華為人報》在頭版頭條刊發(fā)題為《天道酬勤》的專稿，文中寫道：“世間難管理的是工 業(yè)，而工業(yè)中最難管理的又是電子信息產(chǎn)業(yè)，淘汰更無情，后退就意味著消亡。華為由于幼稚，不幸地進入信息產(chǎn)業(yè)，又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被 逼上了不歸路。華為不戰(zhàn)則亡，不奮斗就沒有出路。”
因此，在向公眾以及自己的員工溝通過程中，任正非可謂絲毫沒有懈怠，不僅如此，他還以濃濃的深情，在《我的父親母親》里，詳細坦白了自己的創(chuàng)業(yè)心路。
不過，在任正非整個“言論理想國”的體系中，近期出版的《下一個倒下的會不會是華為》可謂是最厚重的一個章節(jié)。財經(jīng)作家吳曉波甚至將其定義為“華為第一次打算坦陳心跡”。
書中，作者用幾十萬言述說了華為最簡單的成功理論“常識的勝利”：1.在技術(shù)投入上的不遺余力；2.對客戶服務的重視；3.公平的公司文化和激勵機制；4.居安思危的氣質(zhì)。
所以將此書歸入任正非“言論理想國”中，是因為書的作者一個是田濤，任正非多年的好友，另一個是吳春波，當年曾協(xié)助任正非起草《華為基本法》。
任正非利用自己的“言論”，一點一點地向公眾剖白華為，甚至連自己也不放過：“我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴；與 中國任何企業(yè)家我沒有往來，除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂 寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。”
這個孤獨的國王，似乎只愿倔強地活在自己的聲音中，任你是贊譽或是貶損，都是徒勞。
(文章綜合《新周刊》、《中國企業(yè)家》、《哈佛商業(yè)評論》等報道)
任正非語錄
1.批評別人要請客吃飯
相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)
2.對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子， 千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)
3.居安思危，不是危言聳聽
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了， 這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)
4.十年來我天天思考的都是失敗
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)
5.事事都請示上級是錯的
為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹�，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。(摘自：《華為的冬天》)
6.自我批判過是個人進步的好方法
公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。(摘自：《華為的冬天》)
7.唯一有愧的是對不起父母
回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。
爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。
逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)
8.什么叫成功？
什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)
9.聽《北國之春》熱淚盈眶
我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)
華為2012年的那些數(shù)據(jù)
據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。
孟晚舟表示，根據(jù)還未審計的業(yè)績預期報告，華為計算出2012年在傳統(tǒng)運營商業(yè)務上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場的收入115億。
更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長11.7%，凈利潤116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。
從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，
孟晚舟認為，2012年在全球經(jīng)濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預期。其中，在運營商業(yè)務上，華為的管理服務市場收入增長70%，在GSM領域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎。
在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發(fā)中心、25個聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。
