所有的傳奇都有個過程。接過帥旗的那個冬天，這個高大的山東大漢并非信心滿滿。
25年，滄海桑田。當年虧損的街道小廠已經成為世界第四大白色家電制造商——張瑞敏帶領的海爾集團，成為印證中國企業(yè)在改革開放中成長壯大并走向世界的活標本。
作為海爾集團的董事局主席兼首席執(zhí)行官，張瑞敏可謂譽滿全球，他曾經位列美國《財富》雜志選出的“亞洲25位最具影響力的商界領袖”的第6名，位列英國《金融時報》評出的“全球50位最受尊敬的商業(yè)領袖”的第26位，是唯一上榜的中國企業(yè)家……
與張瑞敏一同名揚天下的，是他一手締造的海爾集團。2008年，海爾品牌價值達到803億人民幣，海爾已經連續(xù)七年蟬聯(lián)“中國最有價值品牌”第一名，成為世界第四大白色家電制造商。
令人贊嘆的是，張瑞敏的起點卻只是個瀕臨絕境的街道小廠。
大錘砸冰箱是激活第一炮
在中國經濟剛剛開始“破冰”的1984年12月，35歲的張瑞敏受命出任青島電冰箱總廠（海爾的前身）廠長，他是這一年里更換的第四任廠長，擺在他面前的是這樣一副爛攤子：負債147萬元、600名職工有一半想調走。
走進臭氣熏天的車間，張瑞敏心情沉重，此前一直擔任青島市家電公司副經理的他，對這個破敗虧損的街道小廠并不陌生：過去曾經生產過很多產品，比如洗衣機、電動葫蘆，但都因質量問題最后被迫停產。
質量，顯然是挽救這個行將倒閉的工廠的命脈。“大錘砸出名牌”的故事就在這個背景下誕生。
張瑞敏剛上任不久。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦。多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。
張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！
面對眼含熱淚親手砸爛自己制造的冰箱的職工，張瑞敏說：“過去大家沒有質量意識，所以出了這起質量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現(xiàn)質量問題就是你們的責任，誰出質量問題就扣誰的工資。”
“質量”兩字就這樣被牢牢刻進了每個職工的心里，而張瑞敏“大錘企業(yè)家”的美名也開始在社會上漸漸傳揚開來。
三年以后的1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得國家質量金獎，這是中國電冰箱史上第一枚質量金牌，海爾冰箱成為中國電冰箱行業(yè)的領頭羊。
1989年，中國冰箱業(yè)在經過了幾年“紙糊的冰箱都能賣出去”的賣方市場后，開始供大于求，許多廠家紛紛降價，有的甚至倒閉。
但張瑞敏卻作出了逆市而行的決定：提價12%。令人意想不到的是，很多人仍然在排隊購買海爾冰箱。
逆市提價仍然暢銷的結果再次顯現(xiàn)了張瑞敏“大錘企業(yè)家”的高遠目光，而關于海爾產品質量的故事卻僅僅只是個開始。
如今，那把象征產品質量的大鐵錘早被擺在了海爾展覽廳，每一個新員工參觀時都會記住它，質量成為海爾25年立于不敗之地的定海神針。
向 “師傅” 出口是邁向世界第一步
許多人知道，“琴島—利勃海爾”是海爾1985年引進德國“利勃海爾”公司先進技術和設備生產出的亞洲第一代“四星級”電冰箱；但許多人并不知道，海爾產品得到德國師傅認可并接納，用了五年時間。
張瑞敏1984年初上任時，中國的家電工業(yè)還剛剛起步，當時國內有40多家電冰箱定點生產廠，生產三星級以上產品的廠家一家也沒有。敏銳的張瑞敏開始將目光轉向擁有先進生產技術的海外，老牌工業(yè)強國德國成為張瑞敏的首選。
張瑞敏至今記得，25年前，他為引進技術踏上了德國的土地，正逢當?shù)毓?jié)日慶典，德國人好像不經意地說：在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花、爆竹。聞聽此言，張瑞敏的心在流血：“難道我們就永遠只靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎？那時候我就有一個夢想，有一天，由我造出來的產品能在德國市場上暢銷，能在世界市場上暢銷……”
從1985年2月起，一個月廠房改建完成，兩個月19條生產線全部安裝完畢，又一個月裝配線上源源流出了四星級“琴島—利勃海爾”電冰箱，單班日產100臺，投產當年便盈利248萬元，隨后連創(chuàng)歷史新高——第二年創(chuàng)利稅1000多萬元，創(chuàng)匯300多萬美元，經濟效益增長44倍；第三年產值突破1.45億元，創(chuàng)匯1200萬美元；第四年產值再破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬美元……
張瑞敏的事業(yè)在國內開始大踏步前進，但他“暢銷德國”的夢想?yún)s實現(xiàn)得相當艱苦。
海爾冰箱早就通過了德國的認證，但想銷售給“師傅”卻屢屢受阻。原因是德國銷售商不相信中國產品。1990年，海爾第一次向“師傅”德國出口冰箱，德國海關和商品檢驗局都亮起紅燈，8000臺海爾冰箱硬是進不了德國。
沒辦法，海爾請檢驗官把德國冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果表明，海爾冰箱獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個“+”。這一下，德國人服氣了，經銷商紛紛訂貨。
不久，又碰上德國檢測機構對市場上的冰箱進行質量檢測，海爾5個項目共拿了8個“+”，排在第一位。事實證明，“中國造”完全可以和“德國造”甚至“日本造”“美國造”一比高低。
1990年，海爾出口德國2萬臺冰箱，標志著海爾正式進入歐洲家電市場。
就在張瑞敏與德國合作沒多久，美國一巨型家電企業(yè)想要進入大陸市場，來找海爾合作，并且向張瑞敏許諾了天價高薪，但要求必須打美國企業(yè)的品牌，必須控股，而打自家品牌與控股這兩點也恰恰是張瑞敏與人合作的底線，所以張瑞敏斷然拒絕了。這家美國企業(yè)在談判中威脅說：“如果你不和我們合作，我們和中國別的公司合作，第一個要把你打倒！”張瑞敏聽后，立刻告訴對方：“我們現(xiàn)在唯一害怕的是自己！”
15年之后，1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司正式揭牌。又過了兩天，4月30日，海爾將3000萬美元投資砸到美國南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個工業(yè)園。如果說在這之前，海爾分別在菲律賓和馬來西亞投資建立公司還屬于國際化試水的話，那么從在美國創(chuàng)建工業(yè)園的這一刻起，則是張瑞敏下定決心將海爾打造成國際化大企業(yè)的開始。
工業(yè)園奠基儀式開始，國歌奏起來的那一刻，少有情緒失控的張瑞敏形容自己“非常非常激動”。
經過25年的執(zhí)著奮斗，今天的海爾在全球已經擁有61個貿易公司，在160多個國家有近6萬個銷售網點，在當?shù)匾讶恍纬稍O計、生產、銷售“三位一體”的本土化品牌。
哈佛“吃休克魚”是第一個教材案例
1998年3月25日，張瑞敏應邀登上了哈佛大學講壇，他講了這樣一個事例：紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例成為哈佛大學教授研究的對象，“海爾文化激活休克魚”案例成為哈佛工商管理學院的教材。
此后，在瑞士洛桑國際管理學院以及各種各樣的國際講壇、國際論壇上，張瑞敏頻頻被邀登臺演講。到目前，海爾已有16個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。
毫不夸張地說，在30年企業(yè)改革史上，張瑞敏是第一個形成了自己管理思想的企業(yè)家。在創(chuàng)造“海爾神話”的實踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經驗，并將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。
而在一開始，他的起點卻非常低，在海爾管理制度的形成過程中，張瑞敏制定的第一條規(guī)范，居然是“不準在車間大小便”。
緊接著，張瑞敏研究了日本和西方的管理經驗，提出了“日事日畢，日清日高”的理念，要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。
還有許多海爾的經典管理名詞或警句為我們所熟識：“斜坡球理論”“市場鏈”“人單合一”“80/20原則”“只有淡季的思想、沒有淡季的市場”……
這些名詞所閃現(xiàn)的思想精華，卻并不只是印刷在書本上，而是被張瑞敏和他的海爾人物化在實踐中，并由此創(chuàng)造出一個又一個的奇跡。
在“向服務要市場”的理念下，張瑞敏向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“星級服務一條龍”的新概念，要求售后服務中心做到“電話鈴響一遍有人接”，要求售后服務人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言；
在“創(chuàng)造市場”的理念下，張瑞敏給喜歡精致小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，一下子敲開了上海市場的大門；給既愛清潔又想節(jié)省水電的消費者獻上了一種1.5公斤容量、3個水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童”洗衣機，一下子激活了5～8月的淡季市場；給盛產紅薯的西南地區(qū)設計了一種裝有過濾網、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機，一下子打開了當?shù)氐霓r村市場；
在“吃休克魚”的理念下，張瑞敏先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。這18件兼并案中14個被兼并企業(yè)的虧損總額達到55億元，而最終盤活的資產為142億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標；
在“人人是人才”的理念下，張瑞敏在海爾營建了一個“賽馬不相馬”的用人機制，“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你搭多大的舞臺”，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”；
……
有人問過張瑞敏，你的偶像是誰？他第一個想起的就是松下幸之助。這位松下公司的創(chuàng)始人有著“經營之神”的美譽。
其實，張瑞敏今天的成功和30年前另一位偉人的一句話有關：1978年10月，* 赴日本訪問，參觀松下電器展覽室時，講解員把一盤燒麥用微波爐加熱后，請* 觀看。誰都沒有想到，* 拿起一個燒麥看了一下放到嘴里，此舉令人們大吃一驚。他邊吃邊說：味道不錯，微波爐很好。
隨后他說了那句影響中國企業(yè)家的話：“你講社會主義比資本主義優(yōu)越，就要比人家管理得更好。”
從單純的經銷商到思想深厚的管理者，張瑞敏的成功，印證了中國人可以“比人家管理得更好”。
海爾不止于“中國第一”
所有的傳奇都有個過程，25年前的那個冬天，當張瑞敏第一次以廠長的目光審視冰冷破敗的工廠車間時，這個高大的山東大漢并非信心滿滿。
他至今還保留著工廠1984年時的很多照片和錄像資料片，有人可能以為，張瑞敏當年就考慮好了將來為自己樹碑立傳，而張瑞敏卻回答說：“當時拍照片是為將來萬一冰箱廠干不上去，我就可以拿出這些照片來證明：‘這么差的地方，誰能干上去？’”
時勢造英雄，誰能干上去？是他張瑞敏硬是干上去了！25年里他帶領海爾人先后邁出了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，具有里程碑意義的四大步。這四大步投射在我國改革開放30年的大背景下，則能清晰地看到張瑞敏所帶領的海爾集團走過了“從引進技術到創(chuàng)造品牌”、“從市場創(chuàng)新到管理創(chuàng)新”、“從中國品牌到全球化品牌”的創(chuàng)新歷程。
張瑞敏已經把一個集體企業(yè)變成國際知名的跨國企業(yè)，他的目標是使海爾成為世界名牌。關于這一點，張瑞敏曾經這樣表述：“什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”張瑞敏的勇氣和野心昭然天下。
